带好团队的10条铁律

2020-09-21 13:34:41 道友社群 Richard
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01

他是小鸡,你必须是火鸡



如果你是上司,你也许希望在下属心目中有威信!


有人说让下属信服,关键是你的人品,但实际上,下属佩服的是比自己更有本事的上司,也就是说,你必须得有两把刷子。


也许你认为比下属强,而下属高估自己没有自知自明,所以他不服你,这是很正常的事情。人性往往高估自己,低估别人。


你比他强一点,他认为你跟他差不多。他觉得有资格跟你叫板,一争高下。而且即使他觉得你比他厉害一点,如果只是强一点点,但还是觉得你不够资格做他的领导,你跟他在一个级别上。


如果他是一只小鸡,你是一只大鸡还远远不够,只有当你是一只火鸡时,你已经远远把他抛在后面,怎么也赶不上你,他才会放弃跟你比。你是爱因斯坦,他即使再聪明,也不会去跟你比,因为永远比不上,只有崇拜的份。


所以如果要让下属佩服,那就是把自己培养成火鸡。


把自己培养成火鸡,其实就是提升自己的能力或品质亮点。有很多地方可以根据自己的特点刻意去锻炼积累,比如修炼炉火纯青的复杂问题规划组织能力,高效准确到位的表达能力,洞穿事物表象的归纳总结能力,慧眼独具的识人能力,某方面丰富全面的专业知识等都能让你成为下属心目中的火鸡。

02

自律的人才是强大的


人性有弱点,每个人都有弱点。不同的是,有的人有自我控制力,而有些人却不能自律。


有一位领导跟团队成员喝酒,因为喝过了头,结果醉酒后,对一位女同事动手动脚,好色丑态被下属一览无遗。下属发现平时道貌岸然的领导竟然是个彻头彻尾的色狼。领导事后后悔不已,但一切无可挽回。


王石是个自律性很强的人,生活和工作严格自律的故事广为流传,没有听说过王石是哪方面的专家,但王石的自控力更加令人敬仰。


带团队的人在下属面前,虽然没有必要装,没有必要故弄深沉,但一定要控制好自己的言行举止。如果觉察自己会失控或即将失态,最好是远离诱惑,或者暂时借故离开现场。


懂得自律的人,才是真正有力量的人。


03

做好付出代价的准备



对带团队的人来说,有些价值和原则是必须坚持的,但是你肯定会有遇到挑战的时候。


当有人挑战你的原则或底线的时候,你不得不做的是接受挑战,并做好付出代价的准备。


我们曾经有个咨询项目,为改变企业随意粗放的工作习惯,项目组决心推行流程管理,有一个资深计划主管对按照新流程操作有意见,抱怨操作太麻烦,多次耐心沟通交流都不管用。主管知道企业只有他会做生产和采购计划,如果他不做,没有人能立即接替他的工作,而没有计划,马上就会影响出货,出不了货,老板就会出面。


所以他对项目老师说,如果一定要按新要求做,他就辞职。项目组长意识到,主管在跟他博弈。如果按流程操作的原则不能坚持,下面的工作就没法做了,因为其他人都看着怎么处理。所以当该主管提出要做就辞职时,项目老师立即同意,并决定自己亲自去接管他的工作,项目老师做好了失去这位有经验人才的准备。当下决心这样做之后,这位主管回宿舍休息了一天,第二天又上班了。


作为带团队的人,如果有一些你一定要改变,不得不推行的事情,你就要做好博弈的准备,做好付出代价的准备。


博弈无处不在,关键是能抗住压力,做好付出代价的准备。

04

不要过分相信自觉性



有些人自律性强,有些人自律性差。在企业和团队里,也是如此。


如果在你的团队里,自律性强自觉性好的人是少数,你不是孤独的。


人性弱点和人的不成熟,使得工作行为不能单靠人的自觉性来保证。管理机制不是可有可无,而是必须。


有两种管理机制,一种是利益机制,一种是约束机制。


人首先是逐利的,所以利益机制十分重要。团队管理最重要的利益机制是如何考核分钱。某服装品牌,每个产品都有一个运作小组,小组怎么操作自己决定,小组卖出产品的利润和公司分成,多劳多得,员工工作非常积极主动,利益机制使然。


还有一个有关人的事实是,其实人很难管好自己,一件事情明明很正确,但就是做不到或坚持不了。每天读书对成长很重要,能坚持多久?每天跑步对健康很重要,能坚持几天?不是不明白道理,而是心性不定,外面一有风吹草动,内心就会起变化,行为就会受影响。


所以,靠懂道理,靠自觉性不可靠。


所以,增加一些外在约束就很有必要,比如有个团队经理要求团队成员每月读一本书,一个月交流一次,就是坚持不了。我给的建议是,把活动责任分散,一个人负责到时间就组织交流会,每个人轮流做主题分享,一个人负责跟踪主题分享人,一个人负责整个活动执行的监督,所有责任都有惩罚措施,到点各负其责,只要这个机制能运作起来,活动就能坚持下去。


当你的人还不成熟,不要过分相信自觉性,自律要培养,关键是建立外在约束机制。


05

不与员工争利



作为带团队的人,如果你做不到为员工谋利,至少不要与员工争利。


有一个做咨询项目的员工完成项目拿了一笔奖金,项目经理跟他说:这个项目,我也花了不少心血,你不意思意思?员工很愕然,但还是拿了2000块钱给了项目经理,但从此在员工心目中,项目经理的人品不“再”。


带团队的人,最重要的是看清利益,摆正各种利益关系。如果你想员工跟着你走,你就要懂得为下属谋利,给下属让利,而不要与员工争利。


在利益上跟下属斤斤计较,员工不但不会认同你,追随你,更会因此而记住你。


06

让员工紧张起来



很多企业团队士气不高,归属感不强,人员流失,缘于工作太清闲。


工作太清闲,说明企业业务不好,业务不好,说明企业前景不妙。员工会有如此直接的逻辑推理。


还有一句俗语叫无事生非。没事做,就会感到无聊,进而想入非非,甚至制造矛盾。


有个企业的员工生产淡季活不多,男员工没事做就打麻将,女员工聚在一起聊八卦,后来打麻将变成打架,聊八卦变成吵架,都是太闲惹的祸。


人不仅不能太闲,而且最好要有一些紧张感。


人在适度压力下,更利于潜力的发挥,从而有所成长和进步,同时更容易产生踏实感和成就感。团队有活力,士气高的时候,往往是工作比较紧张,甚至有一些危机感的情况。


如果你是带团队的人,你要注意让下属适当地紧张起来,给员工找事干,让他们忙起来;提出更高要求,让工作有些挑战性;适当搞搞评比,末位惩罚让他们有危机感等等。


07

用时间换空间



人有追求完美和完善的倾向。但如果你是带团队的人,下面的智慧是必要的:不要试图解决所有问题,不要试图当下就能解决问题。


总有些问题,会令当前的你无能为力。比如你的能力不够,威望不足,资源有限。


假如你有个领导的亲戚被硬塞进你的团队,不学无术有优越感而且不服管,你改变不了他,而且还不能把他怎样,你可以做的是尽量减少他的负面影响,用时间换空间,随着时间的变化,一切都有可能变化,也许领导变了,也许企业变了,也许你拥有的资源变了,也许这个员工变了,总之,旧的问题随着时间可能已经不再是问题。


世事无常,仅此一点,我们就要相信,一切都有解,一切都有办法,你要学会的是当下与困难困境共存,不要让自己的心乱了。

08

为两难的事情定规矩



带团队的人,你会遇到很多纠结两难的事。


员工跑来找你认为自己的能力和贡献有足够资格被加工资或被提拔,而你却不这么认为。


两个下属都认为自己有资格被提拔,提拔谁都会导致另一个有意见。


工作需要有人加班,员工都不想加班,找来各种理由请假推脱。


应付此类两难事务,怎么做都会有人有意见,解决的办法是定规矩,按规则执行。如果公司有制度,就按公司制度执行,如果没有制度,就跟大家共识制定规则。


中国人习惯讲情理法,往往把情理看得太重,把情理摆在了法的前面。但情理都是不客观的,所以作为带团队的人,你要意识到提前定规矩,事先打预防针,所有人都按规矩来。


没有人喜欢被制度约束,但是“法虽不善,犹愈于无法”。


09

为员工搭舞台



带团队的人,要懂得搭建舞台让绝大多数员工表演,而不只是让少数人表演。


舞台搭起来了,员工走到舞台中央,成为舞台焦点,就不得不表演!


但有人问,哪有那么多舞台?优秀员工就那么几个,晋升职位也十分有限。


其实,为员工搭舞台本质是为员工发挥所长创造机会。这样的机会在组织里有无限多。


比如让员工主持一次会议,让员工负责一个小攻关,让员工当专项小组组长,让员工轮流当读书会会长,让员工在董事会上展示工作方案……


如果每个人都能在团队里展示自己所长,看到自己的能耐和本事,自信心和成就感就会油然而生,从而也就能激发出更大的热情和积极性。


为员工搭建舞台,成就的是他人,成功的是自己!


10

死磕自己



对带团队的人来说,要带好团队关键还是要修炼好自己。遇事不能解决或释怀,究竟还是要觉察和反省,是否自己心态不好,能力不足,修养不够。


你对下属关怀备至,但下属还是不领情。


你认为你很有能力,但下属还是不服你。


你认为你已经全力以赴,结果还是受到领导的批评和质疑。


出了问题,你当然有理由认为是对方的问题。但是从对方身上找问题,可能还是不能找到问题的解,于事于己并无帮助。


与世界打交道有两个本质,一是你自己是否强大,二是你能否为他人带来价值。所有的问题都跟自己有关,别人不跟你合作,可能是你提供的价值不足,你在博弈中落败,可能是你还不足够强大。凡事多从自己身上去找,未尝不是一条出路。


死磕自己,就是跟自己过不去,从自己身上找问题。时刻觉察自己的心,于任何事,任何问题之中,格心中之物,去心中之贼,平息自己的心,强大自己的心。



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